Hyper-personalisointi – jotkut kutsuvat hyper-personoinniksi – on maailmalla pikku hiljaa hiipinyt osaksi työnantajamielikuvaa. Jos tarkkoja ollaan, se on itse asiassa osa työntekijäkokemusta, joka on merkittävä, useimmiten jopa merkittävin, osakokonaisuus työnantajamielikuvaa luotaessa ja muokattaessa.
Työnkuvaan, organisaatiorakenteeseen, ja työyhteisön toimintaan liittyy paljon erilaisia hyvin yksilökohtaisia vastuita, velvollisuuksia, ja tehtäviä, jotka ovat osa hyper-personalisointia, joka rakennetaan ja rakentuu henkilön toimenkuvaa määriteltäessä ja sen käytännön toteutuksessa. Henkilön oma osaaminen, koulutukset ja kokemus, määrittelevät millaisiin tehtäviin ja mitä yksilökohtaisia työtehtäviä hänelle määritellään. Samaan personalisoinnin kategoriaan kuuluvat myös BYOD, etätyö ja flexi-työ, omien työkalujen valinta, yms.
Se hyper-personalisointi, josta kuitenkin tässä haluan puhua, liittyy enemmänkin sisäisen ja ulkoisen työnantajamielikuvan kokemuksen rajamaastoon. Se hetki, jolloin henkilön palkkaa, palkkioita ja kannustimia – kokonaiskompensaatiota – määritetään yhdessä hänen kanssaan, määrittää monessa mielessä hänen tulevaa työtyytyväisyyttään tai -tyytymättömyyttään pitkälle tulevaisuuteen.
Mitä jos oman kompensaation voisi valita ihan itse?
Linkedinin CHRO Pat Wadors kertoi jokin aika sitten, että heillä on hyper-personalisoinnin puitteissa käyty läpi paljon erilaisia vaihtoehtoja henkilöstön palkitsemiseen liittyen. Linkedinillä on harkittu tiettyjä vaihtoehtoja, joista työntekijä voisi itse valita osan kompensaatiostaan esim. kertabonuksen, osakeoptioiden, ja muiden rahanarvoisten etujen välillä – esimerkkinä monet Piilaakson ketterät kasvuyritykset, jotka räätälöivät kompensaatiokokonaisuuden hyvinkin pitkälle.
Pelkona on kuitenkin työntekijöiden eriarvoistuminen. Osakkeen arvo saattaa hypätä suuntaan tai toiseen radikaalistikin, kun taas kertakorvauksen valinnut työntekijä on aina samalla tasolla, riippumatta mikro- tai makrotalouden heilahteluista, yrityksen tuloksesta tai mahdollisista ostotarjouksista.
Pitkän päälle tämä tarkoittaa, että samoissa työtehtävissä toimineet samaan aikaan taloon tulleet työntekijät saattavat olla hyvin, hyvin erilaisessa asemassa muutaman vuoden kuluttua, jos vaikka ajatellaan toisen ottaneen kertakorvauksen käteisenä ja toisen valinneen osakeoptiot, jotka olisi pystynyt rahastamaan Microsoft-kaupan yhteydessä.
Vaan entäpä Suomessa?
Ajatellaan sama skenaario Suomessa. Erityisesti startup- ja kasvuyrityksissä työntekijöitä houkutellaan usein osakkeilla tai osakeoptioilla, kun konkreettista rahallista korvausta ei pystytä tai haluta käyttää, tai koetaan että sopivat henkilöt eivät niistä motivoituisi.
Eivätkä pelkästään Piilaakson kuumat kasvuyritykset ja niitä seuraavat suomalaiset startupit käytä optioita ja osakkeita työntekijöiden houkutteluun, onhan näin tehty Nokia-ekosysteemin kukoistaessa monissa teknologiayrityksissä jo muutamia kymmeniä vuosia. Ei tämä palkitsemis-ilmiönä mikään erityisen uusi ole, mutta se on saanut hieman uuden suunnan, ja työnantajakuvan kontekstissa tämä on melko uusi juttu, kun siihen on lisätty moderneja mausteita…
Jos Supercellillä olisi ollut omassa palkkausmallissaan mahdollisuus valita kertaluonteisen ”allekirjoituspalkkion” tai vuotuisen könttäsumman (lue lisää allekirjoituspalkkioista täältä: http://www.city.fi/blogit/tyonhakuopas/liidi-ja+allekirjoituspalkkioista+apu+parempien+osaajien+rekrytointiin/127649) ja toisaalta osakepotin välillä siinä vaiheessa kun yrityksessä oli suurin rekrytointibuumi päällä, yritykseen olisi saattanut tulla tilanne, jossa allekirjoituspalkkion / vuotuisen könttäsumman valinnut olisi päässyt pari vuotta nauttimaan esim. 10.000 euroa korkeampaa vuosiansiota, kuin henkilö joka olisi valinnut osake-/osakeoptio-kompensaation. Kun Supercellin osakkeilla sitten suoritettiin ensimmäinen miljardikauppa, olisi osakepotin valinnut henkilö voinut nousta kertaheitolla monimiljonääriksi.
Osakepotin valinnut olisi ottanut henkilökohtaisen riskin ja tyytynyt pienempään vuosiansioon, ja tullut siitä palkituksi kiitettävissä määrin. Tilanne olisi voinut kuitenkin kääntyä helposti toisin päin, jos peleistä ei olisi tullut hittejä. Riski olisi voinut konkretisoitua ja firma mennä vaikkapa nurin, jolloin osakkeista tai optioista olisi tullut arvottomia.
Eriarvoistuminen perustuu siis henkilön omaan valintaan kokonaiskompensaationsa koostumuksesta, ja vaikka ”vika” on työntekijän oma, saattaa se aiheuttaa skismaa ja kitinää riskien realisoituessa jompaan kumpaan suuntaan.
Onko henkilökohtainen valinnanvapaus sittenkään hyvä malli palkitsemiseen? Pitäisikö kaikkia palkita aina samalla tavalla?
Sukupolvien välinen kuilu
Linkedinillä tätä on pohdittu paljon, ja kompensaation hyper-personalisointi on koettu ongelmalliseksi, mutta kuitenkin suunnaksi johon maailma on menossa.
Nuoremmat sukupolvet ovat tottuneet jo peruskoulusta alkaen valitsemaan vapaammin erilaisten oppiaineiden ja suuntautumisvaihtoehtojen välillä, harrastusmahdollisuuksia ja itse harrastuksiakin on enemmän kuin edellisillä sukupolvilla, asepalveluksen suorittamisen puitteissakin on valinnanvaraa, puhumattakaan siitä, miten työuraan suhtaudutaan.
Kun tänä päivänä nuori astuu työelämään, hän ei todellakaan koe menevänsä eläkevirkaan, tai edes ajattele pysyvänsä saman työnantajan palveluksessa paria vuotta enempää. Työsuhteessa arvostetaan vapautta hyvin eri tavoin, vapaammin, kuin yksikään aiempi sukupolvi. Halutaan pitää sapattivuosia, tehdä etätyötä Espanjasta, jakaa työsuorituksensa usealle työnantajalle samanaikaisesti, ja paljon, paljon muuta! Vaihtoehtoja, joista 1990-luvulla ei oltu vielä kuultukaan.
”Valinnanvapaus kuuluu loogisena osana myös kompensaatioon”
Valinnanvapaus kuuluu loogisena osana myös kompensaatioon – mikä tai mitkä seikat motivoivat uutta työntekijää? Onko se raha, osakkeet, toiminnanvapaus, pitkät lomat, etätyö, firman auto, firman kesämökki, perheeseen liittyvät edut, terveydenhuolto, missio, arvot, kulttuuri, työyhteisö, urakehitys, henkilökohtainen kehittyminen, vai jokin muu asia joka työnhakijaa tai -tekijää motivoi? Mistä kokonaiskompensaation pitäisi koostua, että se motivoisi työntekijää ja jo työnhakijaakin oikealla tavalla?
Alkaessani pohtimaan asiaa, törmäsin heti ensivaiheessa yritykseen, jolla tällainen laaja kompensaatiokakku on jo olemassa, ja joka aikoo laajentaa valinnanvapautta entisestään tämän vuoden aikana. Ja nyt puhutaan Suomesta, ei Piilaaksosta.
Hyper-personalisointi, työnantajamielikuvan seuraava aste
Keskusteltuani tämän Suomessa toimivan yrityksen työntekijän kanssa, tuli selväksi että kompensaatiokakulla, kokonaiskompensaatiolla ja mistä se rakentuu, on hyvin merkittävä rooli yrityksen henkilöstöstrategiassa.
Enkä usko että kyse on pelkästään tämän yrityksen tilanteesta, vaan miten monet kasvuhakuiset yritykset pyrkivät miettimään houkuttimia alan parhailla osaajille, joista on aina pula, riippumatta siitä onko osaajia yleisesti markkinoilla.
””War for talent” on ikuinen taistelu parhaista osaajista”
”War for talent” on ikuinen taistelu parhaista osaajista, jolla ei oikeastaan ole mitään tekemistä työvoiman yleisen saatavuuden kanssa. Jos yritys haluaa jatkossa(kin) olla oman alansa merkittävin peluri ja innovaattori, on sen aina tavoiteltava parasta mahdollista työvoimaa, riippumatta siitä ovatko parhaat osaajat vapailla markkinoilla vai ei.
Koko ajatus työnantajamielikuvasta ja sen tärkeydestä perustuu ajatukseen, että työntekijät ovat yrityksen paras voimavara kilpailukyvyn varmistamiseksi. Tuotteita, palveluita, prosesseja ja työkaluja voi ostaa tai kopioida, mutta alan parhaita osaajia voi vain yrittää houkutella.
Yrityksen siis pitäisi aina pyrkiä houkuttelemaan alan parasta työvoimaa itselleen. Ja raha on motivaattorina erittäin lyhytkestoinen, eikä estä kilpailijaa houkuttelemasta työvoimaa itselleen tarjoamalla vielä hieman korkeampaa rahallista korvausta. Siksi yrityksen arvot, kulttuuri ja työntekijät ovat usein työnantajamielikuvastrategian keskiössä. Luodaan sidos, jota pieni palkankorotus ei riko.
Kun kokonaiskompensaatiota mietitään ja arvotetaan, on tärkeää että työntekijä pääsee itse vaikuttamaan ja koostamaan tulevaisuudessa kompensaationsa palasia tietyllä variaatiolla sen mukaan, miten hän itse kokee haluavansa tulla palkituksi. Eri asiat motivoivat eri ihmisiä, työntekijät elävät hyvin erilaisissa elämäntilanteissa, kokevat erilaisia haasteita elämässään ja arvostavat erilaisia asioita.
”…on tärkeää että työntekijä pääsee itse vaikuttamaan ja koostamaan tulevaisuudessa kompensaationsa palasia sen mukaan, miten hän itse kokee haluavansa tulla palkituksi”
Jotkut arvostavat perheen kattavaa terveydenhuoltoa, toiset osakkeiden mukanaan tuomaa vaurastumisen mahdollisuutta, jotkut kouluttautumismahdollisuuksia, ja toiset mahdollisuutta tehdä hyvää lahjoittamalla osa bonuksistaan hyväntekeväisyyteen.
Pyrkiessämme tekemään yrityksestä se kaikkein kiinnostavin niiden parhaiden osaajien silmissä, on mentävä nykytilanteesta muutamaakin astetta pidemmälle personoidessamme työstä saatavaa kompensaatiota ja sitä kautta työntekijäkokemusta. Kompensaatio on merkittävä osa ihmisen työtyytyväisyyttä ja työntekijäkokemusta, miten häntä ja hänen osaamistaan arvostetaan. Ja siihen halutaan enenevässä määrin itse vaikuttaa.
Siksi kompensaatiossakin hyper-personalisointi.